StartUp as a Service — wie Konzerne ihre Zukunft sichern

Der Aufbau eines Corporate StartUp ist ein mächtiges Tool. Um sich im immer rasanter verändernden Spannungsfeld aus Geschäfts-, Arbeits-, Kommunikations- und Vermarktungsmodellen zu behaupten, ist neben “Make or Buy” auch “StartUp as a Service” eine flexible Alternative. Damit ist es möglich, Risiken zu minimieren und gleichzeitig das gesamte Innovationspotenzial auszuschöpfen.

Wir beginnen mit einer kleinen Geschichte.

An einem sonnigen Mittwochmorgen beginnt pünktlich um 10:00 Uhr die Vorstandssitzung des Bottroper Traditionsunternehmens Deutsche Musterfirma AG.

Die Vorstände sind gut gelaunt, der Kaffee ist frisch, die Assistenten fleißig und die Agenda überschaubar.

Grußwort des Vorsitzenden. Wohlwollen und Schulterklopfen. Alles scheint in bester Ordnung. Die ersten drei Quartale des Geschäftsjahres geben auch dieses Jahr wieder Hoffnung auf einen Bonus und insbesondere die Übersee-Märkte würden sich zufriedenstellend entwickeln.

10:30 Uhr — Es beginnt der Personalvorstand. Gehaltsniveau stabil. Fluktuation überschaubar. Allein bei den Neueinstellungen würden sich Herausforderungen abzeichnen: Es scheine zunehmend schwierig, an High Potentials in den Bereichen IT und Engineering heranzukommen.

10:50 Uhr — Der Vorstand “Produktion” berichtet von Verzögerungen beim Launch der neuen Produktlinie. Problem: veraltete IT-Infrastruktur.

11:05 Uhr — Der IT-Vorstand weist alle Verantwortung von sich. Der Betriebsrat blockiere die Einführung neuer Software. Außerdem binde die seit zwei Jahren laufende Umstellung von Lotus auf Windows Exchange maßgeblich Kapazitäten.

Der Personalvorstand wirft ein, dass der Betriebsrat ohnehin nur Schwierigkeiten macht.

11:20 Uhr — Vertriebsvorstand. Man höre in letzter Zeit immer öfter, dass Kunden sich schnellere Innovationszyklen wünschen. Und wenn Lotus nicht bald abgelöst werde, drehe der Außendienst durch.

Der IT-Vorstand weist erneut alle Verantwortung von sich. Wer soll’s denn machen?

11:45 Uhr — Die Stimmung kippt. Der Bericht vom F&E-Vorstand sorgt für betretene Gesichter. Konnte ja keiner ahnen, dass der ferne Osten so einen Vorsprung hat … und überhaupt ist es fraglich, ob in fünf Jahren noch irgendjemand auf der Welt unsere Produkte braucht.

Der Produktionsvorstand gibt an, dass die neue Produktlinie eigentlich schon letztes Jahr veraltet war – habe er aber auch schon immer gesagt. Die IT sei schuld.

Der IT-Vorstand weist alle Vorwürfe von sich.

Der Personalvorstand droht an, sein Amt niederzulegen, wenn nicht jemand den Betriebsrat stoppt.

Der Vertriebsvorstand packt den IT-Vorstand am Kragen und fordert die Ablösung von Lotus … sofort.

11:55 Uhr — Der Assistent des Vorsitzenden beugt sich vor und flüstert seinem Chef ins Ohr: „Ich befürchte, wir haben da ein Problem!”

Genug Storytelling.

StartUp-Innovationen verhelfen Unternehmen dabei, am Markt zu bestehen.
Mit der Zeit zu gehen ist essentiell, um am Markt zu bestehen.

„Wir haben da ein Problem” — das ist tatsächlich ein Satz, den ich in den letzten Jahren häufiger von unseren Kunden gehört habe. Egal ob Konzern oder Mittelstand. Probleme oder besser “Herausforderungen” gehören zum Unternehmertum dazu. Es ändern sich ständig Faktoren wie Wettbewerbsstruktur, Marktumfeld oder Nachfrage.

Die Bereitschaft, sich permanent zu hinterfragen und zu wandeln, war und ist zwingend notwendig, um nachhaltig existenzfähig zu bleiben.

Aber wie sich Rahmenbedingungen verändern, hat in den vergangenen Jahren insbesondere in zwei Punkten eine neue Qualität erfahren:

Ausmaß und Geschwindigkeit.

Die “Digitale Transformation” wird auf jede Industrie und jeden Service bis in den letzten Winkel Auswirkungen haben.

Deshalb geht es nicht mehr um das “Ob”, sondern nur noch um das “Wie”. Technologie und Gesellschaft verändern sich schneller als die Fähigkeit von Unternehmen, sich den Veränderungen anzupassen.

Ein StartUp nutzt Veränderungen für sich

Es gibt in dieser immer verrückter werdenden Welt des “ökonomischen Brutaldarwinismus” eine Spezies, die sich ganz hervorragend auf diese Umwelt eingestellt hat: Die StartUps. Sie schaffen es offenbar besser, mit der Dynamik des Marktes zu leben. Und diese sogar für sich zu nutzen. Die Frage ist: Warum?

Ganz platt gesagt, kann man die Überlebensstrategie des Homo StartUppicus auf drei Killerfeatures herunterbrechen:

Digitale Kompetenz, Gespür für Innovation und Tempo.

Dazu kommt radikales Neudenken von Geschäfts-, Arbeits-, Kommunikations- und Vermarktungsmodellen.

Dies gelingt aber nur, wenn man als Unternehmen eine Tatsache akzeptiert:

“The only thing that is constant is change.” Heraklit (520 – 460 v. Chr.)

Das Schöne: Diese Erkenntnis kommt nach mehr als zweieinhalbtausend Jahren in immer mehr Unternehmen der “Old Economy” an. Weniger schön: Das hat verdammt lange gedauert.

Besonders unschön ist allerdings der Standard-Reflex der Unternehmen auf diese Erkenntnis:

Wir müssen lernen, wie StartUps zu agieren!

Nichts für ungut … Einsicht ist der erste Schritt zur Besserung. Aber es gibt noch ein kleines Problem:

Es gibt keinen Masterplan.

Deshalb also einfach mal loslegen? Ja klar, aber wie?

An dieser Stelle kommt der magische Moment, in dem bei vielen Unternehmen das erste Mal das Zauberwort fällt: agil!

Wir müssen agil werden.

Sekunden nach diesem Geistesblitz folgt in der Regel der nächste Standard-Reflex. „Hey … die Jungs in der IT … das sind doch ohnehin so Freaks … lass’ mal mit denen anfangen … also der Müller wird jetzt Product Owner, morgens gibt’s ab jetzt immer StandUps. Bumms, sind wir agil und digital transformiert.“

Das kann man schon so machen … dann wird’s aber kacke.

Um mal ganz konkret mit einigen Missverständnissen aufzuräumen:

  1. Agilität ist ein Mindset und keine Toolbox
  2. Du wirst nicht automatisch zum StartUp, wenn du agil arbeitest
  3. Agiles Arbeiten verbessert nicht zwangsläufig deine Marktposition
Digitale Transformation, New Work und Agilität sind Themen, deren Umsetzung meist nur mit Experten zu schaffen ist.
Agilität, New Work, digitale Transformation … um im Dschungel der Begrifflichkeiten zurechtzukommen, bedarf es Experten.

Das ist geil.

Trotz allem muss ich nochmal zurückrudern: Man sollte durchaus über den Müller als Product Owner und die daily StandUps nachdenken. So doof ist das nämlich gar nicht, wenn es im Gesamtunternehmen folgende Rezeption hat: Es ist ein Experiment. Es ist eine Chance. Es kann klappen … muss es aber nicht.

Aber wenn das Experiment klappt, kann es der erste Schritt sein, um den ganzen Laden auf links zu drehen. Wenn ein ausreichend großer Teil sieht, dass mit Agilität Ergebnisse auftreten, die in puncto Geschwindigkeit, Innovation und Qualität spürbar über bisherige Erfolge hinausgehen.

Denken wir nochmal weiter: Lösen wir den IT-Müller aus dem starren Konstrukt unserer Legacy-Infrastruktur und auch aus unserer Legacy-Kultur heraus. Lassen wir ihn komplett freidrehen. Mal gucken, wo das hinführt.

Crossfunktionale/agile Teams, flache bis nicht vorhandene Hierarchien, unkonventionelle Lösungsfindungen, rapid prototyping, fail-fast-Kultur, größtmögliche Transparenz?

Das ist geil. Das ist unternehmerischer Mut, das ist — auch wenn es im besten Fall ein kalkuliertes Risiko ist — ein “Best Practice-Beispiel” für einen “Make”-Ansatz. Corporate StartUps als Treiber der Transformation eines Unternehmens.

Möglichkeit eins: Make

Ich empfehle das grundsätzlich. Aber jetzt die schlechte Nachricht: Das bisher Beschriebene ist sau schwierig. Die meisten Menschen, die in einem Konzern arbeiten, wissen, dass solch radikale Umstellungen meist weiter weg sind als die Besiedelung des Mars.

Alternative: Buy

Man macht sich auf die Suche nach einem StartUp, das in möglichst vielen Aspekten auf das eigene Geschäftsmodell passt. Und dieses im Optimalfall schon weitergedacht, es mit seinem Produkt ergänzt oder vielleicht sogar radikal substituiert hat. In letzterem Fall empfehle ich die Beteiligung oder Übernahme dringend.

Ein Joint Venture mit einem oder die Akquise eines vielversprechenden StartUp kann bei feinfühliger Integration in das Unternehmen einen unglaublichen Effekt haben. Frage: Wie gelingt es, die Synergien zu heben, ohne verbrannte Erde zu hinterlassen? Wie verhindert man einen nachhaltigen Culture-Clash?

Mit anderen Worten: Verflixt! Auch sau schwierig! Irgendwie ist das wie die Wahl zwischen Pest und Cholera. Gibt es da nicht einen dritten Weg? So eine Art “best of both worlds”-Ansatz? Ja, den gibt es!

Regelmäßig berichte ich bei Vorträgen über das Thema „StartUp as a Service“

Das Zauberwort heißt: StartUp as a Service

Hier steht wie bei allen anderen Ansätzen auch die Idee am Anfang. Diese wird aber vom Management des Unternehmens gemeinsam mit einem Dienstleister entwickelt.

Das Unternehmen stellt ein Basisteam von Stakeholdern aus den für die Entwicklung eines eigenen StartUp relevanten Bereichen. Dieses Team kann aus einer einzelnen Person oder mehreren bestehen — Hauptsache, es sind nicht zu viele.

Alle weiteren Assets werden durch einen oder mehrere Dienstleister extern “hinzugebucht”. Das ist in der Regel ein komplettes (StartUp-erfahrenes, agil trainiertes) Team, das folgende Leistungen erbringt:

Interims-Management, Projektmanagement, Beratung, Strategieentwicklung, User Interaction Design, Software-Entwicklung, Testing, Data Consulting, Analytics, Content-Development (Text, Bild, Video), Product Management, Marketing/Sales, Betrieb (Hosting, Office) und Personalmanagement.

Das Ganze StartUp-Thema findet auf der „grünen Wiese“ statt. Zwar in unmittelbarer Nachbarschaft zum Stammhaus, aber dennoch losgelöst und ohne die Reibungs- und Zeitverluste durch Change und Integration. Dazu ist das Modell jederzeit skalierbar.

Das Know-How, das nun in der Produktentwicklung entsteht, ist auch beim Kunden verankert und kann später in das Stammhaus übernommen werden. Nun können bereits im Projektverlauf die Learnings mit den Abteilungen des Stammhauses geteilt werden. So bastelt man sich quasi seine eigene Blaupause.

Lust bekommen, mehr zu erfahren?

Jetzt müsste man nur noch wissen, wer eine solche Leistung anbietet.

Ich mache es kurz: wir natürlich. Ich freue mich auf interessante Gespräche.

 


 

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